保瑞董座盛保熙:台灣做的藥 要讓世界看到
國內生技製藥產業比年掀起的併購潮，保瑞堪稱是最大贏家；從2013年買下衛采台南廠、2014年併購聯邦製藥到2018年收購美國Impax旗下益邦製藥，接獲的代工訂單，不僅讓保瑞坐穩製藥本業獲利王寶座，也擁有足夠的現金流，董座盛保熙打造「要讓世界看到台灣做的藥」的夢想，也正渐渐「發聲」！盛保熙暗示，國際化是台灣生技產業存活的最大關鍵，不走出去就是會「渐渐死」，不论是產品、代工生產或通路结构，只有打進國際競技場才有機會；而隨著製藥產業專業分工已成趨勢，專業代工的CDMO廠渐渐走紅，本土製藥業將會有很大的優勢，如下是他的见解紀要：
問：保瑞六年內合計以13.4億元併購三家藥廠，但以處分聯邦資產和金融評價长处估算，幾乎是沒有本钱，且客岁營收即高達13.72億元，EPS也有16.18元的高水準表現，請問你的併購祕訣是什麼？
答：算是天時、地利、人和吧！保瑞在2007年創立 就以「國際化」為目標，但國際化结构可能需具備10個條件，包含客戶、通路、產品等等，而以保瑞這樣的小型公司，大要要20～30年才有機會達陣；是以，我認為要國際化「愈快並穩定的發生」，併購是最佳的东西，保瑞就是按照這樣的标的目的找標的！
我們先買下衛采台南廠，擁有國際化規格的藥廠和代工訂單，接著再併購聯邦藥廠，拿下國內185張藥證，由於有台南廠做後盾可生產，聯邦的蘆州藥廠就在半年後處分了，接著併購的益邦廠就是讓保瑞的生產製程推向生產原廠新藥。
問：不少人都會認為生技是創新的產業，不應以代工為主，你的见解？
答：生技產業要走向國際化有三個領域：研發、製造和通路。台灣的市場小，從通路練兵很難有競爭力；而研發新藥必要燒錢、技術人材門檻高，風險大，不是短時間內保瑞能经受的風險，是以，代工生產是現階段最合適的计谋！實際上，由於衛采和益邦帶進國際藥廠代工訂單，讓保瑞的製程技術晋升，成為有優勢競爭力的CDMO廠，我們的藥品也賣進美國、亞洲，渐渐實踐保瑞「讓世界看到台灣做的藥」的夢想。
問：不少人認為代工有被代替的危機，保瑞若何防止這樣的衝擊？
答：「代工生產」也是要創造技術差異化的門檻，就比如台積電雖然是代工，卻已經是國際熟知的品牌，保瑞就是要打造為「製藥業的台積電」。比方，保瑞益邦廠有一套全世界僅3家藥廠有的膠囊充填機，可分別將三種分歧的粉體及顆粒充填進统一顆膠囊裡，這個特别的機器設備，必要培養一群優秀的技術人材，這兩者必要搭配，才能生產Amneal（2017年Impax與Amneal合併）用於治療帕金森氏症的新藥，也因為這個複雜製程的生產技術，保瑞近来也與其它國際藥廠洽談新藥開發等新訂單。
對保瑞而言，雖然不是從研發端投入新藥開發，但從製程生產，也培養了新技術，并且有穩定的現金流加之在國際的知名度打開，保瑞就有充实的實力可持續併購，乃至不解除未來會投資或併購利基型的新藥公司。
問：國際併購案失敗率頗高，保瑞何故能快速展現效益？
答：併購確實比本身成長困難，要賣公司必定有缘由，但不少企業主卻常堕入併購的迷思，以為併購必定是「一加一大於二」！當初保瑞要買益邦，內部也出現兩種聲音，是禮物或炸彈不得而知？在長達九個月的談判中，我都是用最壞的筹算，出價守旧、估的效益也守旧，溝通時也守旧，若是沒有合适條件，我們也不敢经受太大的風險，是以，在這個收購的過程，保瑞也順利的能把代工訂單和價格都一块儿談妥。
接著就是文化的差異，這個是要花不少的時間，讓兩家分歧布景的員工交融；不少併購效益不彰，絕大多數的缘由是「低估文化障礙」。保瑞很幸運的就交融分歧的文化，成緊密的一家人。
問：若何看製藥代工市場？
答：製藥產業的專業分工已成趨勢，近20年來已有很多虛擬的生技公司，亦即只有臨床、研發，而將CDMO生產委外，此外，以大藥廠的經濟規模，要維持生產製程的穩定比較困難；乃至基於本钱控管，比年來國際大藥廠比較專注投資研發技術或建構通路，而將生產委外，這個國際代工需求上升的現象，帶動專業CDMO廠的成長，並以經濟規模供给有競爭力的本钱給客戶，CDMO廠的日趋首要，就成為保瑞首要的成長動能。
問：若何看台灣的生技產業的機會點？
答：國內生技產業經過幾次的調整，各公司應該都有本身發展的计谋，但我認為國際化才有空間，不走出去產業會「渐渐死」！不论是產品、研發能量、通路的结构，就是要被國際看見，過去電子業最具競爭力的代工優勢，在生技產業也是行得通的！像美國CDMO廠Halo Pharma就以4.25億美元被收購，Halo Pharma跟保瑞是性質不异的公司，以國內擅長生產和控管成為的優勢，信赖國內的生技業者也有實力創造CDMO的競爭機會。
(工商時報)
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